打工人困在OKR里：加剧内卷，考核畸形，KPI之外的新近枷锁

大家分享，还要他们写到心得体时会，然后再次写到显现出。

OKR的另一个特性是，建议分层，因此日本公司员工要发挥作用关键在于，主动发觉自我目的，而现实之中，OKR的订立犹如又视作了一个指派临时工。

作为杂货店游戏日本公司日本公司员工的李婷，也对OKR的引进至极苦恼，为了向不够高层领导者展显现出自己工作组对上新引进OKR政治体制的肯定，往年下半年，半年多的OKR，李婷的领导者带上工作团队兰花了星期一个年底的间隔时间才订立并填充。订立年度OKR则不够为拙劣，兰花了大概三个年底间隔时间，在第二季度中止在此之后，领导者还要带领大家修正，“又要兰花好多间隔时间。”李婷时说。

不够多日本公司员工的OKR来自于自己+1和+2层级管理机构者的OKR，“就是下卷，左下卷一点，右下卷一点，就凑够了”，这完全相一致了关键在于的原则。

另一位因特网日本公司的日本公司员工则告知Tech外星人，“领导者继续做的OKR，和我们本来没有任何关连，我都不道该如何整合。”

OKR订立在此之后，下一步是修正修正。

一位来自TCL的技术人员也苦于OKR的订立与变动，“对于我们这种搞技术的人来时说，本来是订立不显现出来什么OKR的，不够多的时候，我们的生产力来自商品，来自业务。很多时候，OKR变视作了订立而订立，必须得有，但因为临时工性质的原因，还可以再次改，常是在此之后的KR和O是不一样的，变回了一个摆设。但下次还是要再次订立。”

另一方面的问题在于，OKR与举例来说风险管理考核的政治体制并不国际标准化组织。

因此，OKR之中的O，也就是目的的设合于要有一合于的野心。如果这个目的轻轻松松就未完已成了，本来均是由这个目的并没有什么单打独斗，也就没有什么意义了。OKR的初衷，本是为了激发日本公司员工和活着力，鼓励单打独斗不够有倾斜度的目的，而到底订下结果并不是最重要的。这也常被指出，与只有意思结果的KPI（Key Performance Indicator，极为重要风险管理指标）政治体制意味著的。

以Skype为例，OKR的目的常不用百分百未完已成，OKR最佳订下率在60%-70%，所有OKR的平均预期值应该为0.6到0.7，分数过高（1分分数）也就是说目的全部未完已成或目的上新设显得有趣。但分数过低（分数低于0.4）却并不也就是说失败，而是均是由在目的的设合于上显现出现了问题。

OKR有4个主要相似性：透明未公开、敏捷开放、分层，以及目的和评价求得耦。当初是期盼让日本公司员工不够能放下包袱，继续做一些突破性创上新。但确实算是，OKR犹如视作了一个上新型的风险管理考核机器。

欧美国家某电商日本公司的日本公司员工小雨告知Tech外星人，订立OKR的时候告知你，不错合于有单打独斗的目的，后来制订的时候注意到，OKR的目的是一合于要未完已成的，如果完不已成，这就变回了日本公司的一个“作对”，时说是不时会和风险管理挂钩，本来处处挂钩。

商刚也有值得注意的感受，往年他所在的日本公司对内宣称普遍涨薪，但是同时也建议日本公司员工订立一个不够高的OKR，但年底以OKR没有未完已成，而给他风险管理打得高得多，受益的年终奖比上一年还低，这让商刚很郁闷。

而对那些既有KPI政治体制，又引进了OKR的日本公司的日本公司员工来时说，OKR变回了双倍考核，“原先还只是按KPI考核，而现在双年底OKR，一年要打6次分，半年一次的风险管理，叠加上6次的OKR考核，这简直是分分钟都吊打打矿工”，一位日本公司员工搞笑。

另一位之以前在外企，不太确实入职欧美国家某因特网日产汽车的Python城城告知Tech外星人，“之以前在杂货店外企日本公司继续做技术，值得注意都是OKR该系统，但在外企，敏捷开发的核心在于生产力固合于，而排期可变，整个该系统是灵活着的，但OKR这套机器被拿来后，变回了除了排期，啥都在变。”

“OKR早就变回了一个嘲讽，甚至是一个毒瘤”，以前述因特网日本公司员工慨叹，大学本科场SNS平台脉脉上，甚至还有“哪些日本公司采取OKR，给避避壁”的帖子，“打矿工”苦OKR久矣。脉脉上还有日本公司员工搞笑，在字符，连分包都要写到OKR。

并非所有日本公司都适用OKR

积极参与OKR培训的人力天然资源讲师池田告知Tech外星人，OKR已成了一些日本公司追上广为人知赶时髦，不得不为之的革新。

因此，为了很好地将OKR这套政治体制转用跨国企业，很多人力天然资源部门时会设立系统性岗位，或者聘请像池田这样的培训师来培训。据池田简述，一个天数的培训费用在几万到几十万不等。池田告知Tech外星人，很多传统产业的跨国企业家也很想将OKR转用自己的跨国企业，但是本来大多数并不适用。

他接触过一个传统的衣著厂商，在OKR培训阶段，他注意到，衣著产业本来比拼的是设计和风险管理能力，在此之后应该是以风险管理能力为落点的，但是该跨国企业的设计工作团队和风险管理工作团队不用订下来与，这就造已成跨国企业的设计工作团队忍耐有而政府的生产力，这种生产力落实到风险管理工作团队，却不用视作真正产生价值的生产能力，让极少的设计天然资源和实践中都被节省了。

这造已成生产力和风险管理一直在撕扯，经常撕逼，而且因为跨国企业不够；大传统，有很多的组织起来和固疾，很难通过一个有趣的OKR政治体制就受益改善，在加速OKR的过程之中，把老板也真是精疲力尽，在此之后不得不用之以前的老办法，遭遇很多损耗。

池田指出，一味地追上求上新管理机构新方法，是对自己本身组织起来架构和管理机构的不自信心。而且，OKR已远不是灵丹妙药，在放开制订层面，不够必须无一例外并不需要彻底切实OKR的别具一格。

另一方面，OKR的设合于能帮助组织起来或者日本公司视作一条主线，从最高层到之中层，甚至到基层的制订的日本公司员工目的一致，临时工之中来与效率不够高。

但现实的采取情况却实际上，在很多时候，放开制订起来是为了表面上的来与。

篯所在的杂货店国企也在往年采取起来了OKR，但是因为各部门之间的的组织起来众多，虽然表面上大家都在填充、来与，本来，不够多的功夫用在了如何在大领导者面以前展示出，或者时说，展示出得自己的KR未完已成的多好，甚至未完已成别人的KR，而且这也是被时时鼓励的。

不够极为重要的是，转用OKR这套上新管理机构政治体制，要一以贯之，不够必须无一例外有的决心和坚合于不移。Skype的OKR继续做了差不多15年才受到关切，字符的OKR是几乎就是指组建之初就转用，至今早就10余年。但是，很多跨国企业转用OKR只有1年甚至不够同一间隔时间，就想要一个难以置信的实践中。

现实之中，不少跨国企业为了赶上这趟的宝贝旅客列车，匆忙地改革推行OKR，急功近利，在同一间隔时间内不用见到实践中就放弃了，草草收场，不用徒劳无功。

OKR本可以视作日本公司管理机构者手之中的利剑，刺破管理机构的窠臼。而以前，在一些日本公司那时候却变形走样了，畸形制订，加剧内卷，已成了打矿工心之中的刺。

本文来自微信公众号 “Tech外星人”（ID：tech618），创作者：乔雪，36钋经许可发表。

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